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組織改革マネジメント

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10万人の組織を改革する

企業が市場で勝ち残るためには、市場の変化にいかにスピーディに対応しうる組織体制を構築するかということが、戦略を立案することと同等以上に重要な経営テーマとなっています。どんなに素晴らしい戦略を立案したとしても、それを実行するための組織設計が不十分であれば目標の達成は不可能です。組織をどう設計し、どう運営していくのか。その方法論は100人の組織であっても10万人の組織であっても基本的には同じです。シンクハンズの展開する「組織改革マネジメント」サービスは、組織改革についてのあらゆるメソッドをご提供します。

組織のあり方についてこのようなお悩みはありませんか？

  • 会社が大きくなってきたが、どのように組織設計を行えば良いのかわからない
  • 立案した戦略と既存の組織構造が噛み合っておらず、抜本的な組織改革が必要である
  • 組織が硬直化し、市場のニーズの変化に迅速に対応できていない
  • 組織図や人材配置の変更を頻繁に行っているが、形式だけの変革にとどまってしまい実が何も生まれていない
  • 組織改革を行おうにも社員からの抵抗が非常に強く、改革の実行が非常に困難
  • 組織改革を行った結果、激しいハレーションが起こっている

徹底した調査と分析で解決に導きます

問題解決に必要なのは徹底した調査と分析です。例えば、我が国における航空事故の発生件数は40年で80%減少（50件⇒10件）していますが、この大幅な改善を実現できたのは、航空事故が起きるたびに事故調査委員会が数百ページにも及ぶ調査報告書を作成し、分析を行ってきたからです。600万個の部品からなる飛行機と同様に、企業も無数のパーツやコンポーネントから構成される複合体である以上、経営における事故や不具合の原因を突きとめ、対策を講じるためには、しつこいほどの調査・分析が不可欠です。
シンクハンズのコンサルタントは幅広い知見と調査能力を駆使して、クライアントに発生している問題点と原因を丸裸にし、最高水準の対応策を迅速に構築し、実現します。

組織改革の流れ

01

現状調査

マネジメント層に対して、現状の経営環境や今後の経営戦略についてのヒアリングを実施したうえで、組織メンバーへのアンケート、部門別の財務数値の把握、業界分析などを通じてあるべき組織改革のアウトラインを描きます。

  • ヒアリング
  • アンケート
  • 原因と結果の因果関係の追求
  • 01
    経営者の考える事業戦略を掴む
    技術開発力を重視するのか、マーケティングによる市場制覇を狙うのか、ヒット・アンド・アウェー方式でクイックな展開と収束をモットーとするのかなど、企業によって事業戦略は様々です。そして、それぞれの戦略に応じて適合する組織の形態は異なります。シンクハンズは経営者との度重なる面談を通じて、経営者の考える事業戦略を理解し、共感します。
  • 02
    ミドルクラスの意見を傾聴する
    経営者へのヒアリングや財務データの解析のみで事業戦略の詳細を理解することはできません。ビジネスの最前線にいるミドルクラスの声を聞くことが不可欠であり、これこそが組織改革の肝です。シンクハンズはミドルクラスへのアンケートを直接実施することで、彼らが考える問題点や対応策を具体的に把握するのと同時に、組織改革プロジェクトの中心メンバーになりうる、やる気と能力に満ち溢れたミドルクラスを探索します。
  • 03
    ビジネス環境を徹底的に調査する
    事業戦略の見直しを行う最大の原因の一つがビジネス環境の変化です。好調だったときのビジネス環境と不振に陥っている現在の環境とを比較することによって未来のビジネス環境を予測し、それに対応するための事業戦略と組織設計を考えてゆきます。シンクハンズは強力な情報収集力と豊かな分析力を駆使して未来の予測図を描きだし、新たな事業戦略にフィットした組織設計のアウトラインをクライアントに示します。

主なアウトプットと資料

outputs and materials

  • ヒストリカルマップ

    会社の歴史やトピック、当時の業績などをマッピングし、クライアントのこれまでの歩みや組織文化を共有する資料です。

  • フィッシュボーンチャート

    羅列された問題点を体系化し、それぞれの問題点の関係性を分析した資料であり、カイゼンの種を示す全体像となるものです。

  • マーケットデータAnalysis

    官公庁が公表しているデータや業界紙に掲載の情報を集め、多角的にクロス分析した資料です。市場で何が起きているのかを考えます。

02

PJチーム組成とスケジューリング

組織改革に係るタスクを整理したうえでプロジェクトチームを組成し、ゴールまでのスケジュールと役割分担を明確にします。

  • チェック
  • オーガニゼーション
  • チャーティング
  • 01
    組織課題を把握する
    組織改革は、営業や製造などの基幹部門のみならず、研究開発あるいは財務・経理などの間接部門、ひいては子会社、関連会社などの企業グループ全体に及びます。複雑かつ多岐にわたるすべての部門をシームレスに連結しスムーズに動かすためには、現状の組織構造が抱えている課題をすべて把握する必要があります。シンクハンズは組織課題の全てを網羅したチェックリストを作成することで、解決すべき課題を漏らすことなく明らかにします。
  • 02
    PJチームを組成する
    組織課題チェックリストによって明らかになった課題をすべて解決するためには、企業グループ全体の力を結集する必要があります。シンクハンズは、チェックリストとクライアントの組織図を叩き台にしてPJメンバー候補者をピックアップし、担当取締役等との度重なる議論を通じて、PJチームのマネージャー、リーダー等を選任します。社内の人材では賄うことが困難な場合には社外協力者等も招集し、万全の体制を敷きます。
  • 03
    スケジュールと役割分担を明確にする
    組織改革のプロジェクト期間は２年に及びます。最初の６か月間で組織課題の整理とプロジェクトチームの始動までこぎ着け、次の６カ月間で組織設計を作り込み新組織へと移行します。残りの12カ月間は定着に向けた創意工夫のプロセスです。シンクハンズは、全てのタスクを網羅したガントチャートを作成したうえで、各プロジェクトチームのリーダーへ明確な業務オーダーを行います。

主なアウトプットと資料

outputs and materials

  • 組織課題チェックリスト

    組織改革を行うにあたって要求される全ての課題を体系化し、それぞれのポイントや留意事項をまとめたチェックリストです。

  • ガントチャート

    組織改革プロジェクトのスケジュールと役割分担を可視化したチャートです。できるだけシンプルに示し、詳細は各項目ごとに別途作成することで、各メンバーが必要十分な量のスケジュールを共有します。

03

基本理念の設定

組織改革を行うためには、経営戦略から導き出される新組織の基本理念を明確化し、組織の全メンバーへ浸透させることが不可欠です。

  • ブレインストーミング
  • 01
    組織課題をトリアージする
    組織課題を全て明確にしても、全ての課題をクリアするのは不可能です。なぜなら、多くの課題の間にはトレードオフの関係が成立しているためです。従ってここで必要になるのは、全ての課題に重要性や優先度などのウェイトを付け、課題のトリアージを行うことです。シンクハンズはプロジェクトメンバーとの度重なるミーティングを通じて、本当に解決すべき組織課題を取捨選択します。
  • 02
    組織の基本理念を設定する
    取捨選択によってスリム化された課題群であっても、課題間のトレードオフは解消していません。新組織をまとまりあるものにするためには、取捨選択された課題群を経営者が一旦止揚し、新しい基本理念を大胆に設定する必要があります。シンクハンズは経営者とのミーティングを通じて、明確かつ大胆な基本理念の設定へと導きます。
  • 03
    基本理念を全メンバーへ提示する
    どの企業も、事業戦略や組織の基本理念を「社訓」や「経営ヴィジョン」、「コンセプト」により表現することで全社員へ伝えようとします。しかし、経営者が思っている以上に、社員にはそれが伝わっていません。なぜなら、「社訓」や「経営ヴィジョン」、「コンセプト」などに一貫性がないからです。シンクハンズはこれらを全面的に見直すことで経営者の思いを社員へしっかりと伝え、組織改革に対する覚悟を全社員へ促します。

主なアウトプットと資料

outputs and materials

  • プライオリティチェッカー

    課題の検討結果について様々な職層のメンバーから意見を聴取し、改善優先度を格付けする資料です。

04

3Sへの展開

設定した基本理念をStructure(骨格) 、System(制度・ルール・IT)、Staffing(人材配置)へと具体化します。

  • 成功への具体化
  • 01
    Structure(骨格)
    機能別組織にするのか事業部制組織にするのか、各部門のスペック（人数、人材要件、権限、管理ポイント）をどのようにするかなど、組織の骨格にあたる部分を設計します。大小問わず多くの企業にコンサルティングサービスを提供しているシンクハンズは、クライアントが設定した「組織の基本理念」にもっとも適合した組織骨格をご提案します。
  • 02
    System(制度・ルール・IT)
    組織を動かすためには制度やルール、ＩＴシステムなどが必要です。各種権限規程や会議体ルール、会計システム、人事システムなどが有機的に結合することで初めて、多くの人員が組織だって動くことが可能になります。公認会計士を中心に組織されたシンクハンズは、内部統制や、会計システム、人事システムなどについて豊富な知見を有しています。設計した組織骨格にもっともフィットした制度やシステムをクライアントへご提案します。
  • 03
    Staffing(人材配置)
    スタッフィングは、ストラクチャ設計の際に据え付けたポジションと、企業が有する人材のマッチングを行う作業です。重点部門への傾斜配分や大胆な抜擢と更迭などを行うことで、組織の基本理念を実現しうる人材配置を行います。その際には、短期的なパフォーマンスを重視することは勿論ですが、中長期的な人材育成の視点を忘れないことが重要です。

主なアウトプットと資料

outputs and materials

  • 組織図

    組織図は明確な線と箱によって描かれている必要があります。すべての社員が、組織図から経営者の意図や自分の役割を敏感に受け取ろうとするためです。

  • フローチャート

    企業内のビジネス・プロセス（ルール）を詳細に図示した資料です。これに規程や業務記述書を加えることで、社員の仕事を均一化し、組織的な行動を可能にします。

  • 人材要件表

    各ポジションに求められるスペックをまとめた表です。当該表に基づいて具体的な人材配置を考えてゆきます。

05

移行準備

新組織への移行に際しては、組織ユニット間の連携や関係が変わり、業務の手続きや手順も変化するため、入念な移行準備が必要です。

  • 各社員への内示、引継ぎ
  • 01
    主要管理職内示
    移行フェーズは部門長及びその他主要管理職の人選・内示から始まります。部門長レベルは経営者及び人事部が、その他主要管理職レベルについては新部門長及び人事部が行います。これらの主要人事選考を行うことで、その後の部門内人事について新管理職と人事部とのあいだで企画、調整作業を行うことが可能になります。部門内人事については人事部による関与度合いによって、挑戦的な組織改革となるのか保守的な組織改革となるのかが決まってきます。
  • 02
    新組織広報・研修
    部門内人事の人選と前後するタイミングで、新組織理念と新組織骨格および主要な制度変更について社内発表を行います。その際には、社長による訓示やメッセージを付与することは不可欠です。また、新部門長の紹介や抱負を掲載したポスターなどの掲示も検討します。
    その後、新組織の理念や狙い及び運営上のポイントについて、各職務階層ごとに組織改革プロジェクトメンバーが研修を行います。新組織体制についての理解を図り、業務や組織運営が具体的にどう変わるのかについて説明します。
    また、必要に応じて、メディア・報道関係や取引先などの社外広報も開始します。
  • 03
    異動発表・引継ぎ
    新組織体制施行１カ月前をめどに人事異動の発表を行い、業務の引継ぎ作業に入ります。
    組織改革を行うと、スタート直後は生産性の低下が避けられません。また、組織改革に対して反対の意見を持つ社員も少なくありません。ただ、大半の社員がニュートラルな層、あるいは低関心層であるため、異動発表後も社内広報や研修を継続することで業務の引継ぎを加速させると共に、ニュートラルな社員層をポジティブな社員層へ転換する努力を継続します。
    組織改革プロジェクトメンバー全員が、組織改革には痛みと抵抗が付き物であることを予め深く理解したうえで、粘り強い対応を行う覚悟を持つことが重要です。

06

定着化

新組織の理念を定着させ社員の行動様式を変革するためには、組織変更後最低１年程度は改革プロジェクトの活動を継続することが必要です。

  • モニタリングと修正
  • 01
    モニタリング
    組織改革プロジェクトメンバーの一部をプロジェクトに残し、残ったメンバーが新組織のモニタリングを行います。その際には、新しい組織制度でやりやすくなった、やりにくくなったという声に押し流されないよう注意する必要があります。モニタリングにおいて重要なのは「新組織の理念が定着し社員の行動様式が変革したか」がメルクマールであるという立場を堅守することです。改革当初の生産性の低下は経験曲線の上昇によって必ず改善します。その学問的事実を現場からのクレームの際には必ず伝えるのと共に、現場で生じている問題を丁寧に聞き取っている姿勢を常に維持することで、新組織の理念の定着と社員の行動様式の変革が可能となります。
  • 02
    修正
    モニタリングにおいて把握された新組織制度のトラブルや不都合に対して、組織設計上の明らかなケアレスミスに基づく点以外は、拙速な変更や修正は行いません。対症療法的対応を頻繁に行っていると、組織制度全体の調和が損なわれてしまうためです。修正を行う場合には、１年を通してのモニタリングのあとで、把握したトラブルや不都合を総括的に分析したうえで、全体の整合性に配慮しながら組織制度面の修正を行います。

組織が再生し、我が国の社会を支える力強い柱となることを目指して

組織改革は、朽ちた大黒柱を新しい柱に取り換える作業です。
柱の取り換えには、屋根を仮止めするための支柱やパネルの複雑な組み替えが必要です。
シンクハンズは、豊富な経験と知識を活かして、クライアントの組織改革と向き合います。
業界・規模・期間など、クライアントのニーズに合わせて柔軟に対応しておりますので、お気軽にご相談ください。

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